Viele Führungskräfte glauben, sie müssten dominanter, extrovertierter oder durchsetzungsstärker werden, um wirksamer zu führen. Häufig steckt dahinter jedoch ein ganz anderes Entwicklungsziel – zum Beispiel mehr Klarheit, Präsenz oder Konsequenz.

Ein Praxisfall darüber, warum Führungskräfte ihre eigentliche Herausforderung häufig falsch diagnostizieren – und weshalb wirksame Entwicklung selten bei der Persönlichkeit beginnt, sondern bei der gewünschten Wirkung.

Ausgangssituation

In einem Führungskräfte-Seminar arbeiteten wir mit dem DISG-Persönlichkeitsmodell. Die Teilnehmer reflektierten ihre eigenen Verhaltenspräferenzen und diskutierten darüber, welche Stärken und Herausforderungen sich daraus im Führungsalltag ergeben.

Ein Teilnehmer fiel mir dabei besonders auf. Er war eine eher ruhige, besonnene Persönlichkeit. Im DISG-Modell stark im grünen Bereich ausgeprägt. Verlässlich. Zugewandt. Geduldig. Ein Mensch, der Beziehungen wichtig nimmt und Konflikte eher vermeiden möchte. Während der Diskussion sagte er plötzlich: „Ich glaube, ich müsste deutlich roter werden.“

Die sichtbare Ebene

Auf meine Nachfrage erklärte er:

„Ich bin oft nicht klar genug.“

„Ich setze mich nicht immer durch.“

„Manchmal werde ich nicht ernst genommen.“

„Ich müsste dominanter auftreten.“

Viele Teilnehmer nickten. Die Schlussfolgerung schien logisch: Mehr Durchsetzungskraft = mehr Rot. Problem gelöst. Doch genau an diesem Punkt wurde es interessant.

Die drei Fragen

Anstatt über Rot oder Grün zu sprechen, stellte ich ihm drei Fragen.

Die erste: „Was genau bewunderst Du an den Menschen, die für Dich sehr rot wirken?“ Seine Antwort: „Sie sind klar.“

Die zweite: „Geht es Dir wirklich um Dominanz?“ Er überlegte kurz. Dann sagte er: „Eigentlich nicht.“

Die dritte: „Wenn Du morgen genauso grün wärst wie heute, aber deutlich klarer kommunizieren würdest – wäre das ausreichend?“ Er lachte. Und antwortete: „Ja.“

Die eigentliche Herausforderung

Plötzlich wurde sichtbar: Das eigentliche Entwicklungsziel war nie Dominanz. Es war Klarheit. Doch weil er Klarheit häufig bei roten Persönlichkeiten beobachtete, hatte er unbewusst zwei Dinge miteinander verbunden: Klarheit = Rot

Und daraus wurde: Ich muss roter werden. Dabei war das nie die eigentliche Herausforderung.

Ein Denkfehler, den viele Führungskräfte machen

In Seminaren erlebe ich das immer wieder. Menschen sagen:

„Ich müsste selbstbewusster sein.“

„Ich müsste extrovertierter sein.“

„Ich müsste härter sein.“

„Ich müsste dominanter sein.“

Oft steckt dahinter jedoch etwas ganz anderes. Nicht eine Persönlichkeitseigenschaft. Sondern eine gewünschte Wirkung. Zum Beispiel:

Klarheit

Konsequenz

Sichtbarkeit

Entscheidungsstärke

Präsenz

Und all diese Dinge können auf sehr unterschiedliche Weise erreicht werden.

Was zusätzlich spannend war

Als wir gemeinsam darüber sprachen, wie Klarheit aussehen könnte, wurde schnell deutlich: Er musste weder lauter werden. Noch aggressiver. Noch dominanter.

Er musste lediglich lernen, seine Erwartungen klarer auszusprechen. Konsequenter nachzufragen. Entscheidungen eindeutiger zu kommunizieren.

Dafür musste er seine Persönlichkeit nicht verändern. Er musste sie lediglich bewusster einsetzen.

Die eigentliche Erkenntnis

Persönlichkeitsentwicklung bedeutet nicht, jemand anderes zu werden. Sie bedeutet häufig, die gewünschte Wirkung mit den eigenen Stärken zu erreichen. Menschen scheitern oft nicht daran, dass ihnen etwas fehlt. Sie scheitern daran, dass sie die falsche Diagnose stellen.

Was Führungskräfte daraus lernen können

Hinter Entwicklungszielen steckt häufig ein tieferes Bedürfnis. Persönlichkeit und Wirkung sind nicht dasselbe. Nicht jede gewünschte Wirkung erfordert eine andere Persönlichkeit. Menschen müssen selten jemand anderes werden. Gute Entwicklung beginnt oft mit der richtigen Frage. Wer die eigentliche Herausforderung versteht, findet meist deutlich einfachere Lösungen.

Reflexionsfrage

Welche Eigenschaft glaubst Du aktuell entwickeln zu müssen, obwohl Du vielleicht eigentlich nach einer ganz anderen Wirkung suchst?

Menschen müssen nicht jemand anderes werden

Viele Führungskräfte vergleichen sich mit anderen. Mit lauteren Menschen. Mit extrovertierteren Menschen. Mit dominanteren Menschen. Dabei liegt Entwicklung häufig nicht darin, eine andere Persönlichkeit anzunehmen. Sondern darin, die eigenen Stärken bewusster einzusetzen.

Denn Klarheit braucht keine Dominanz.

Präsenz braucht keine Lautstärke.

Und gute Führung braucht vor allem eines: Die Fähigkeit, die eigentliche Herausforderung hinter dem offensichtlichen Wunsch zu erkennen.