Manche Konflikte wirken auf den ersten Blick sachlich. Es geht scheinbar um Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Arbeitsweise, Kommunikation oder Zuständigkeiten. Doch häufig liegt die eigentliche Spannung nicht dort, wo sie sichtbar wird.

Dieser Praxisfall zeigt, warum Konflikte selten dauerhaft gelöst werden, wenn nur über die Sachebene gesprochen wird — und weshalb Führung dort beginnt, wo Verhalten nicht vorschnell bewertet, sondern wirklich verstanden wird.

Ausgangssituation

Der CFO eines kleinen Unternehmens wandte sich mit einer Herausforderung an mich, die inzwischen die Arbeitsfähigkeit seines Teams gefährdete.

Zwei Mitarbeiterinnen, die eng zusammenarbeiten mussten, befanden sich seit längerer Zeit in einem zunehmend eskalierenden Konflikt. Die Zusammenarbeit war geprägt von Vorwürfen, Spannungen und gegenseitigen Angriffen. Gespräche endeten regelmäßig in Frustration. Beide Seiten fühlten sich unverstanden.

Die Situation hatte bereits deutliche Auswirkungen auf die Gesundheit der Beteiligten. Eine der Mitarbeiterinnen war mehrfach über Wochen stressbedingt arbeitsunfähig und sprach offen über eine mögliche Kündigung.

Gleichzeitig gab es einen bemerkenswerten Widerspruch: Die beiden kannten sich seit über zwanzig Jahren und hatten über viele Jahre hinweg gut miteinander gearbeitet.

Was ursprünglich als Konflikt zwischen zwei Personen begann, wirkte längst in das gesamte Team hinein. Andere Mitarbeitende litten unter der angespannten Atmosphäre, die Motivation sank und einzelne Teammitglieder zogen sogar einen Arbeitsplatzwechsel in Betracht.

Die eigentliche Frage lautete deshalb nicht:

„Warum verstehen sie sich nicht?“

Sondern:

„Was ist passiert?“

Die sichtbare Ebene

Auf den ersten Blick schien der Konflikt sachlicher Natur zu sein. Es ging um Aufgabenverteilung, Verantwortlichkeiten, Arbeitsweise und Zusammenarbeit.

Eine Mitarbeiterin schilderte, sie fühle sich von ihrer Kollegin permanent unter Druck gesetzt, ausgenutzt und mit zusätzlicher Arbeit belastet. Für sie war die andere schlicht zu wenig engagiert.

Die emotionale Belastung war inzwischen so groß, dass bereits das Klingeln des Telefons oder die Aussicht auf ein gemeinsames Meeting körperliche Stressreaktionen auslösten.

Die andere Mitarbeiterin nahm die Spannungen ebenfalls wahr, konnte deren Ursache jedoch kaum nachvollziehen. Sie hatte mehrfach versucht, das Gespräch zu suchen, erhielt jedoch keine Antworten, die ihr halfen zu verstehen, was eigentlich hinter der Ablehnung steckte.

Nach außen ging es um Zusammenarbeit. Innerlich ging es längst um Verletzung, Enttäuschung und ungeklärte Beziehung.

Warum die bisherigen Lösungsversuche nicht wirkten

Wie in vielen Unternehmen wurde zunächst versucht, den Konflikt auf der Sachebene zu lösen.

Die Führungskraft führte Gespräche mit den Beteiligten, appellierte an die Professionalität beider Mitarbeiterinnen und machte deutlich, dass eine konstruktive Zusammenarbeit erwartet wird. Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Prozesse wurden besprochen. Immer wieder wurde nach sachlichen Lösungen gesucht.

Aus Sicht der Führungskraft war das nachvollziehbar. Schließlich wirkte der Konflikt zunächst wie ein Problem der Zusammenarbeit, Aufgabenverteilung und Kommunikation.

Doch die Situation verbesserte sich nicht nachhaltig.

Der Grund wurde erst später sichtbar: Die eigentliche Herausforderung lag nicht auf der Sachebene, sondern auf der Beziehungsebene.

Hinter den Vorwürfen standen verletzte Erwartungen, fehlende Wertschätzung, unterschiedliche Persönlichkeiten und über Jahre entstandene Interpretationen. Solange diese emotionalen Faktoren unbeachtet blieben, konnten selbst sinnvolle sachliche Lösungen keine nachhaltige Wirkung entfalten.

Menschen lösen Konflikte selten dauerhaft durch Argumente allein. Besonders dann nicht, wenn sie sich verletzt, übergangen, missverstanden oder nicht gesehen fühlen.

Die eigentliche Herausforderung

In mehreren Einzelcoachings wurde deutlich, dass sich über Jahre hinweg unausgesprochene Enttäuschungen, Verletzungen und Interpretationen aufgebaut hatten.

Besonders prägend war ein Ereignis, das lange zurücklag. Eine der Mitarbeiterinnen hatte den Wunsch, perspektivisch eine Teamleitungsfunktion zu übernehmen. Dieser Wunsch wurde jedoch nie offen kommuniziert.

Als später eine andere Person für diese Rolle ausgewählt wurde, fühlte sie sich übergangen und nicht wertgeschätzt. Die Enttäuschung blieb unausgesprochen. Stattdessen entwickelte sich schrittweise eine Haltung von Rückzug, Misstrauen und innerer Distanz.

Was als verletzte Erwartung begann, zeigte sich im Alltag zunehmend als kritische Kommunikation, mangelnde Kooperation und harte Reaktionen.

Die Kollegin wiederum interpretierte dieses Verhalten als Ablehnung, mangelnde Leistungsbereitschaft oder Desinteresse.

Ein klassischer Teufelskreis entstand.

Die eine fühlte sich nicht gesehen. Die andere fühlte sich abgelehnt. Beide reagierten auf das Verhalten der anderen — ohne die Geschichte dahinter wirklich zu kennen.

Was zusätzlich Öl ins Feuer goss

Im Coaching wurde außerdem deutlich, dass beide Mitarbeiterinnen sehr unterschiedlich kommunizieren und arbeiten.

Vereinfacht gesagt war eine Persönlichkeit stärker beziehungsorientiert, harmoniebedürftig und sensibel für zwischenmenschliche Signale. Die andere kommunizierte direkter, sachorientierter und ergebnisfokussierter.

Solche Unterschiede sind an sich kein Problem. Schwierig werden sie dann, wenn sie nicht verstanden, sondern persönlich interpretiert werden.

Aus „Sie kommuniziert anders als ich“ wird schnell: „Sie respektiert mich nicht.“

Aus „Sie braucht Sicherheit“ wird: „Sie ist unflexibel.“

Aus „Sie spricht sehr direkt“ wird: „Sie greift mich an.“

Dabei versuchen Menschen häufig lediglich, auf ihre eigene Art mit Situationen umzugehen. Wenn diese Unterschiede jedoch nicht besprechbar sind, entstehen Annahmen. Und aus Annahmen werden Konflikte.

Unser Ansatz

Statt sofort gemeinsame Konfliktgespräche zu führen, arbeiteten wir zunächst in Einzelcoachings.

Ziel war es, die jeweiligen Perspektiven, Bedürfnisse, Verletzungen und Interpretationen sichtbar zu machen. Es ging nicht darum, Schuldige zu finden. Es ging darum zu verstehen, was auf beiden Seiten tatsächlich passiert war.

Erst als beide Seiten begannen, die Perspektive der jeweils anderen Person besser zu verstehen, entstand wieder Bewegung.

Die zunächst stark belastete Mitarbeiterin wollte verstehen, warum die Situation sie emotional so stark traf. Die andere begann nach anfänglicher Abwehr zunehmend zu reflektieren, welchen Beitrag sie selbst zur Dynamik leisten könnte und wie sie ihre Kommunikation bewusster gestalten kann.

Heute planen beide gemeinsam ein moderiertes Gespräch, um die Beziehung wieder aufzubauen und die Grundlage für eine langfristig stabile Zusammenarbeit zu schaffen.

Im Mittelpunkt steht dabei nicht nur die Aufarbeitung der Vergangenheit, sondern vor allem die Frage, wie künftig mit Spannungen, Missverständnissen und unterschiedlichen Bedürfnissen umgegangen werden kann.

Das Ziel ist nicht Konfliktfreiheit.

Das Ziel ist ein bewussterer und konstruktiverer Umgang mit Konflikten — damit alte Muster nicht beim nächsten Anlass erneut die Kontrolle übernehmen.

Die Erkenntnis

Konflikte entstehen selten wegen der Themen, über die gesprochen wird.

Sie entstehen häufig wegen der Themen, über die nie gesprochen wurde.

Unerfüllte Erwartungen, verletzte Bedürfnisse, fehlende Wertschätzung, unterschiedliche Persönlichkeiten oder alte Enttäuschungen verschwinden nicht einfach. Sie suchen sich früher oder später einen Weg an die Oberfläche.

Dann geht es scheinbar um Aufgaben, Prozesse oder Zuständigkeiten.

Tatsächlich geht es jedoch um Beziehung.

Was Führungskräfte daraus lernen können

Hinter emotionalen Konflikten steckt häufig mehr als die sichtbare Sachebene.

Unterschiedliche Persönlichkeiten benötigen unterschiedliche Formen von Kommunikation.

Nicht ausgesprochene Erwartungen können über Jahre hinweg Beziehungen belasten.

Führungskräfte sollten versuchen, Verhalten zu verstehen, bevor sie es bewerten.

Konflikte werden selten nur durch Argumente gelöst, sondern durch Verständnis.

Je länger Spannungen ignoriert werden, desto stärker verfestigen sich Interpretationen und Annahmen.

Reflexionsfrage

Wo in Deinem Team diskutieren Menschen über Sachthemen, obwohl die eigentliche Ursache möglicherweise auf der Beziehungsebene liegt?

Hinter jedem Verhalten steckt eine Geschichte

Menschen handeln selten grundlos.

Hinter Widerstand, Rückzug, Angriffen oder Konflikten stehen häufig unerfüllte Bedürfnisse, Verletzungen, Ängste oder Erfahrungen, die für andere zunächst unsichtbar bleiben.

Führung beginnt dort, wo wir aufhören, Verhalten vorschnell zu bewerten — und beginnen, es verstehen zu wollen.